Hvordan tar man gode valg i usikre tider? I denne episoden diskuterer vi strategiske beslutninger i design og utvikling, og hvordan man håndterer raske endringer som AI, pandemi og organisasjonsendringer – med kommunikasjon og tillit som nøkkel til å lykkes.
I denne episoden av Nerding med Netlife får Daniel besøk av Mario Pereira fra Digipost og Katrine Ree Holmøy fra Netlife. Sammen snakker de om hvordan strategiske valg formes av endringer i og rundt organisasjonen – fra pandemier og AI til interne omorganiseringer.
Gjennom konkrete erfaringer deler de hvordan de har jobbet seg gjennom raske skifter i rammebetingelser og prioriteringer, og hva som skal til for å holde fremdrift og retning. Samtalen løfter frem verdien av å lære underveis, snu når det trengs – og hvordan man skaper fremdrift i komplekse situasjoner.
Du finner oss her:
Mario Pereira: https://www.linkedin.com/in/mario-pereira-a574643a/
Katrine Ree Holmøy: https://www.linkedin.com/in/katrine-ree-holm%C3%B8y-3653a82/ // https://www.netlife.com/folka/katrine-ree-holmoy
Daniel Hasan: https://www.linkedin.com/in/daniel-jacobsen-hasan-752bb959 // https://www.netlife.com/folka/daniel-jacobsen-hasan
Netlife Design: hei@netlife.com // https://www.linkedin.com/company/netlifedesign/
Følg med på https://www.y-oslo.com/ for billettslipp til neste års Y-konferanse, og Netlifes kanaler i sosiale medier for mer faglig innhold, eller på våre egne nettsider: https://www.netlife.com/kurs-og-arrangementer
Denne podcasten er ledet og produsert av meg Daniel Hasan, og klippet av Aleksander Naper Eriksen. Redaktør er Marte Gråberg, og musikken er av Kjetil Rostad. Høres neste gang!
Daniel [00:06]
Hei, og velkommen til Nerding med Nettlife. Podkasten til Netlife, hvor vi gjør det vi liker best: vi snakker, nerder og koser oss med ulike fagområder innenfor digital produkt- og tjenestedesign. Jeg heter Daniel, designer og fagpratvert hos Netlife, og med meg har jeg Mario Pereira, senior UX-designer hos Digipost. Hei! Og fra Netlife vår helt egen: Kathrine Ree Holmøy, produktcoach her hos oss.
Daniel [00:31]
Hei!
Katrine [00:31]
Hei, hei!
Daniel [00:32]
I dag skal vi snakke om hvordan man tar gode strategiske beslutninger. Hva gjør man når noe må endres, og hva gjør man hvis det ikke går den veien man ønsker? Men før vi graver oss ned der, kan dere introdusere dere litt? Snakke litt om bakgrunnen og hvor dere kommer fra?
Katrine [00:47]
Ja, jeg heter da Katrine, har jobbet her i Netlife i to og et halvt år. Produktsledelse og strategi, tror jeg faggruppa vår heter nå. Bakgrunn som sosialantropologi, og har jobbet mange, mange år i Klassekampen, og nå sitter jeg utleid hos Aschehoug forlag som produktsjef.
Mario [01:05]
Jeg heter Mario. Jeg er UX-designer i Digipost, som er en del av Posten, Bring. Jeg har egentlig bare jobbet der siden oktober, men jeg har en liten erfaring som designer, da. Så jeg har både jobbet in-house og som konsulent. Og jeg har jobbet i det private og det offentlige.
Mario [01:30]
Så, ja. Det har gått noen år.
Daniel [01:33]
Ja, og når man har jobbet noen år, så har man jo fort stått i noen prosesser, da, kan man si. Kanskje dere kan fortelle litt om dere har stått i store strategiske omorganiseringer, prosesser dere har vært? Hadde det blitt gjort noe dere tenkte var lurt? Er det noen utfordringer dere har sett går igjen?
Katrine [01:52]
Jeg kan jo si fra Klassekampen at mediebransjen har vært utsatt for både det ene og det andre gjennom de siste årene. Som handler om alt fra digitalisering, gå fra papirprodukter til digitale nyheter, men også veldig mye av det som har skjedd med distribusjon av papiraviser. Det har vært endringer som har kastet på fra alle hold, som vi har vært nødt til å forholde oss til og finne løsninger på av ren nødvendighet.
Mario [02:21]
Ja, og så er det jo vært litt sånn i techbransjen, i hvert fall, at det er liksom mer og mer utålmodighet, da. Man skal liksom hoppe rett på løsninger, man skal jobbe fort sammen, uten å på en måte bli ordentlig kjent først. Så det er liksom... det er veldig fokus på å levere, og liksom være effektiv, da. Som gjør at man kanskje går glipp av en del ting, da.
Katrine [02:49]
Kan legge til også at jeg opplever ofte, nå etter at jeg ble konsulent og har vært innom mange flere steder, at det kan være en tanke om at hvis man skal gjøre noe digitalt, så er det noe som er litt på utsiden, noe som ikke handler om selve organisasjonen. Og så ser vi jo veldig ofte at det spiller tilbake inn i organisasjonen, og krever endringer på et annet nivå enn det man kanskje var forberedt på, og at det kan være krevende å stå i for både oppdragsgivere og de som skal gjennomføre oppdraget.
Daniel [03:20]
Tenker dere at det er noe altså, jeg tenker på Netlife som bedrift, vi også har gått gjennom masse endringer, og det har jo vært delvis internt, vi har besluttet å endre strategi, fordi vi tenkte det var lurt. Og så er det eksterne ting som plutselig kommer: Oi, nå var det covid. Da kommer AI plutselig rullende inn her. Og så er det dårlige tider i bransjen. Har dere noen tanker om eksterne versus interne faktorer, når det kommer til hvordan det påvirker endring i en organisasjon?
Katrine [03:47]
Jeg tenker jo at de eksterne faktorene har man mye mindre kontroll på, naturlig nok, og at noe av det som er viktig da, er å ha tatt seg tid underveis til å løfte blikket og se seg rundt og se hva er faktisk de viktigste driverne i vårt marked. Hva er det vi ser rundt oss som kan treffe oss på et eller annet vis? Sånn at når det kommer, har man tenkt tanken, og det er mulig å fange opp signalene tidligere, fordi du har tatt den runden og gjort deg de refleksjonene. Så kommer det kanskje litt mindre brått på, i hvert fall.
Daniel [04:19]
Men hvis vi går litt tilbake til utfordringer som går igjen. Du snakket om dette med oi, det plutselig påvirker organisasjonen på en annen måte. Vi kan snakke litt mer om hva gjør man da, når man sier at oi, ja, skapte man plutselig mye bølger. Folk må endre seg.
Katrine [04:35]
Ja, da kommer vi litt inn på dette store ordet forankring. At man har kanskje fått mandat og forankring for det som skal være et prosjekt, men når det viser seg at dette krever at man framstår annerledes på nettsiden enn man gjorde før, at kanskje den interne avdelingsstrukturen ikke skal være det styrende for hvordan et nettsted er bygget opp, for eksempel, da kan det skape friksjon som gjør at farten går ned, at man kanskje må begynne litt på nytt med den jobben med å skape forståelse for at nettsiden til en virksomhet, for eksempel, ikke er en helt ting separat fra selve virksomheten.
Mario [05:18]
Jeg tenker også litt at man kjenner ikke hverandre nok. Også tenker man, altså, man forstår ikke for eksempel ulike faggrupper. Også tenker man at: Ja, men det er bare å slå sammen de to, for eksempel. Også er det egentlig fordi man egentlig ikke kjenner godt nok de tjenestene man leverer som en bedrift.
Daniel [05:45]
Men i de situasjonene du har stått i, har dere på en måte klart å snu det? Eller har man bare kommet i gang, og så har det ikke gått så bra?
Mario [05:55]
Jeg tenker jo kanskje at det har skjedd på et litt høyere nivå, på en måte. At vi har, som du nevner, at man kanskje ikke har det mandatet til å si ifra om det, egentlig. Så da blir det litt vanskelig.
Daniel [06:08]
Men er dette mest et ledelsesproblem? Kan man liksom som menig ansatt, da Har man noen påvirkning, tenker dere, oppover? Eller må man bare si tydelig fra, og håpe at ledelsen tar signalene.
Mario [06:23]
Ja, det er et vanskelig spørsmål, egentlig. Det er liksom mange ting, egentlig. Men det er jo det at man kanskje ikke... jeg vet ikke, det handler kanskje om kommunikasjon, at man ikke er så godt kjent, egentlig.
Katrine [06:38]
Jeg tenker litt på... Jeg tok jo nylig nå en sånn Enterprise Agile Coach-sertifisering, hvor vi snakket veldig mye om hva som egentlig er smidig, og at der har det vært veldig mye fokus på prosess og verktøy. Og så har man glemt litt det smidige tankesettet, hva er verdigrunnlaget som ligger til grunn for at man skal kunne jobbe smidig. Noe av det det handler om er at informasjon og myndighet skal flyttes så tett mulig på de som utfører jobben som mulig. Det handler jo nettopp om å ha den nødvendige strategiske konteksten, det å skjønne hvorfor gjør vi det vi gjør, hva er det vi prøver å få til her, som skal bidra kanskje mange trinn oppover til det høyere målet som virksomheten har satt seg. Enten får du den strategiske konteksten av ledelsen, hvis du er heldig.
Katrine [07:31]
Eller så kan man kanskje finne måter å skaffe seg den på og behandle organisasjonen og ledergruppa som brukere. Skaffe innsikt, bruke verktøyene, printe ut et Business Model Canvas og se greia og fylle ut dette for min egen virksomhet. Hvis ikke du gjør det, så kan det være et lite prosjekt å se: Ok, hvordan kan jeg få en bedre forståelse av hva som skjer her, og hva som er mitt bidrag inn i det? Da tror jeg at vi både kan oppleve mer mening på jobben, fordi vi skjønner hva vår lille bit er i den store sammenhengen, og at vi også kan bidra til å spille sjefene våre gode, fordi vi skjønner hva som står på spill for dem, og hva vi kan bidra med.
Daniel [08:14]
Det er noe med å ta vår egen medisin, da. Jeg tenker mye på det som konsulent. Jeg har et veldig aktivt forhold til at min stilling er designer, og det er på en måte håndverket mitt. Men som konsulent, så er jobben min i hermetegn, det er å føre timer. Det er på en måte det Netlife som bedrift lever av.
Daniel [08:30]
Det er jo de timene jeg fører. Om jeg går og gjør masse flott designarbeid for kundene, men ikke tar betalt. Så kan det på en måte være det samme, på en måte. Så det er noe med Ja, man må skjønne hva man egentlig driver med for å kunne ta valg som er i tråd med bedriftens interesser.
Mario [08:46]
Det er kanskje det man står i litt som... Jeg har både vært konsulent og in-house, og så er det på en måte litt forskjell da. Som konsulent er du kanskje leid inn for å gjøre en liten bit. Og du må på en måte føle at du er tro mot det, da. Mens hvis du er in-house, da, så kanskje du føler litt på at her har jeg litt mer frihet til å gå litt utover den oppgaven som jeg egentlig var satt til. Men det er ikke sikkert at det er tilfellet også som konsulent. Du kan på en måte gjøre litt mer, da.
Daniel [09:22]
Det synes jeg er interessant. Det med å skape seg mer spillerom. Og jeg tror det er mange, hvis man har vært konsulent lenge, så tror jeg man kanskje er mer komfortabel med stille masse spørsmål, å begynne å grave og snakke med folk, som er utenfor ditt umiddelbare prosjektområde. Men kanskje som inhouse er jeg kanskje mer sånn: Ja, så klart jeg jobber her. Jeg må jo få lov til å snakke med alle.
Mario [09:40]
En annen ting som jeg tenker litt på, er jo litt at, i hvert fall som designer, så har man noen verktøy å kunne visualisere og forklare litt komplekse ting litt enklere. Jeg ble litt inspirert av det du sa: At det å bruke design metodikk, nesten, til å forstå organisasjonen. Det å bare vise til innsikt, fakta, visualisere ting. Kanskje også storytelle, være den gode storytelleren. Det gjør jo kanskje at man kan være med og påvirke strategiske beslutninger, da.
Daniel [10:22]
Jeg tror det er et kjempegodt poeng. Det er jo på en måte tilbake på den vise effekten av hva man gjør samtalen, på en måte. Men jeg husker jeg var i et prosjekt der vi som team sleit litt med å få innpass og på en måte, aksept for verdien av dette designgreiene vi kom med. Og det kostet masse penger, vi skulle bare gjøre ting pent. Og da husker jeg vi hadde et prosjekt der vi fikk pushet ganske bra tilbake.
Daniel [10:42]
Vi fikk gjort en liten, litt hastejobb, men vi fikk gjort en god jobb. Og så fikk det enorme høye tall på inntjening, den lille tingen vi gjorde, tjente masse masse penger. Og da hadde vi en prosjektleder som var, hun var så aggressiv. Alle presentasjoner vi holdt, uansett hvor vi holdt dem på bygget. Første sliden var alltid sånn: Åh, den tingen her lagde vi, den tjente masse penger.
Daniel [11:00]
Det handlet om å skjønne språket de snakker, som da åpenbart var penger. Men det at vi kunne bevise veldig tydelig at vi har gjort en ting, på vår måte. Og det faller kjempe i tråd med det som dere prøver å få til her. Da fikk vi plutselig komme inn i riktig rom, da. Og det ga oss veldig mye albuerom etterhvert.
Mario [11:16]
Jeg kjenner jo litt på å være, på en måte, i en tech-bransje, da. Jeg føler på en måte, designere er alltid litt i mindretall. Så hverdagen blir på en måte... nå har jeg blitt flinkere med årene til å snakke litt for meg, eller vise ting. Men jeg synes det var veldig vanskelig i starten. Fordi jeg følte veldig på at jeg ikke hadde noen som forsto den rollen, eller det tankesettet jeg hadde.
Daniel [11:50]
Jeg husker når jeg var nyutdannet designer. Man lærer jo et håndtverk, ikke å ha en jobb. Vi hadde vel et lite deltidsfag der vi hadde en business model canvas, og det var: Ja, åh, dette er spennende. Og så gikk vi og lagde lamper og nettsider igjen, ikke sant? Det er noe med å komme inn og skjønne hva betyr det å en jobb.
Daniel [12:10]
Hva betyr det å jobbe i tråd med forretningsmål, ikke bare fri utfolde av kreativitet, på en måte. Som jeg tror mange designere kan synes er vanskelig. I hvert fall når man er fersk i gamet, og så får man erfaring når man er innom forskjellige typer bedrifter. Man skjønner at ting er skrudd sammen forskjellig, på en måte.
Katrine [12:24]
Jeg tror det var litt derfor også, jeg var ganske mange år i arbeidslivet før jeg satte av tid og penger til å gå på BI og lære meg strategi og forretningsutvikling. Det handlet nettopp om at jeg opplevde at det var en del av verktøykassa jeg manglet for å få gjort de tingene jeg hadde lyst til å gjøre. Så jeg tenker at det er helt naturlig at det ikke er det første du gjør når du kommer ut som nyutdannet og begynner å strekke deg etter hele den strategiske pakken. Men at etter hvert, hvert fall hos meg, så vokste det fram et behov for å skjønne det bedre og kunne være med å spille der og da.
Mario [13:01]
Men jeg tenker også det med produktledere og coacher, og liksom det å forstå at det er noe mer enn bare å levere, altså få ut funksjonalitet, eller å levere ting. At det er folk som skal jobbe sammen og få en god dynamikk, det er da man er effektive. Man kan ikke liksom bare starte ved enden uten å gjøre forarbeidet.
Daniel [13:25]
Ja, og jeg tror man jobber jo bedre sammen når man har en tillit og en felles forståelse, enn hvis man bare blir satt sammen i et rom med. Jeg kan sitte i et rom med fire utrolig dyktige fagfolk, men hvis jeg ikke kjenner dem, og vi er ikke trygge på hverandre, og vi ikke har samme forståelse for hva er problemet vi prøver å løse. Da er det vanskelig å jobbe sammen, da. For da sitter alle med sin egen virkelighetsforståelse, ikke sant, å prøve å løse sitt eget problem, som de kanskje bare har resonnert seg frem til at det er sikkert det her det handler om. Så jeg tror det er et veldig viktig poeng.
Daniel [13:52]
Men vi har snakket litt om forankring, ikke sant. Jeg synes det er veldig kult, bruk designmetodikk til å visualisere Bruk det også internt når vi går til kunde og snakker med dem og kartlegger, det kan vi også gjøre hos oss. Men sånn på forankring, da. Det må få folk til å snakke sammen språk og skjønne de samme tingene.
Daniel [14:08]
Har dere noen erfaringer eller tanker rundt hvordan man gjør det på en god eller dårlig måte?
Katrine [14:13]
Jeg tenker at det er veldig lett å gi seg for tidlig, fordi det kan føles som at man er repetitiv, at man tar folks tid, at folk sitter litt og er sånn: Kan vi bare begynne å jobbe nå? Men nesten uten unntak opplever jeg at vi avdekker misforståelser som sparer inn enormt mye tid lenger ned i løypa. Det handler om for eksempel å tegne ut ting, enten som strekmanntegninger eller bare i form av post-it som du henger i en rekkefølge og sier: Hva er det som skjer nå? Hva er den neste tingen som skjer? Hvem har ansvar for den?
Katrine [14:54]
Hvilke systemer påvirker det? Hva forventer vi av brukeren for at dette skal funke? Og hvordan går dette inn i vår tech stack, for å si det sånn. Man må bli ganske detaljert, rett og slett. Og aldri godta den dere: Ja, ja, vi har skjønt det nå.
Katrine [15:11]
For det koster alltid lenger ned i løypa.
Mario [15:16]
Jeg tenker jo litt at, litt i samme løypa her, da, men jeg tenker jo litt at når man investerer mye tid i noe, og noen mener noe annet, da er den ganske vond. Men jeg har opplevd at hvis man deler litt tidlig, eller viser frem ting, ideer, tanker tidlig, og kanskje jobber sammen om det. Kanskje det er noe som du egentlig er veldig god på, men så kan du si: Hei, kan ikke vi jobbe sammen om dette? Så får man mer en forankring rundt det, eller får mer eierskap. Og da får man også litt allierte, som kan snakke på en måte samme sak.
Mario [15:59]
Men det handler jo også om å ikke være så stolt, på en måte, å bare: Ok, dette er det jeg har nå. Det er ikke så farlig, på en måte. Kan vi diskutere dette åpent? Og så går det jo tilbake til å være kjent med hverandre og liksom
Daniel [16:14]
Ja, man må jo være trygg på at man vil hverandre vel, da. Jeg kan godt vise fram noe som jeg absolutt ikke er ferdig med, men poenget er at jeg trenger input. Jeg vet, nå har jeg lært nok om meg selv, etter ti år i arbeidslivet, at det er aldri et førsteutkast til noen ting jeg har laget, som har blitt tingen. Det skjer ikke. Det må vises fram, til brukere, til folk internt.
Daniel [16:31]
Og nå har landet et sted der jeg er en sånn, hvis jeg skal en presentasjon, en sluttpresentasjon for eksempel, så vil jeg på en måte at ingen i rommet, på noe sett skal bli overrasket over den. Alle skal kjenne seg igjen og være sånn: Dette har vi jo sett før, dette er bra, dette har vi snakket om, dette er vi enige om. For da vet jeg at jeg har forankret hele veien underveis, og det tar jo mye tid. Jeg må ha masse runder, jeg må vise frem ting om igjen og om igjen og om igjen Men da får man også frem alle ulikhetene, uenighetene mener jeg, mye tidligere.
Daniel [16:57]
Så kan man adressere de tidlig. Det er ingen som sitter der i rommet, håper jeg, og sier sånn Nei, det her går jeg ikke. Jeg har vært i sånne situasjoner, der jeg jobbet på prosjektet i seks måneder, jobbet knallhardt, investert masse penger, og så plutselig kommer det en person inn fra sidelinjen fra en annen avdeling, og er sånn: Nei, det her kan vi jo ikke gjøre. Å ja. Så bra vi snakket med deg da, for 6 måneder siden.
Daniel [17:17]
Så det er jo, ja, jeg synes det... det må snakkes om ting. Masse, masse, masse, gjenta. Jeg har jo også hatt personalansvar en gang i tiden. Og da husker jeg et helt konkret råd. Du må si ting så ofte at: Du har sagt det nok når folk vet hva du kommer til å si, da har du repetert det nok. To ganger holder ikke, tre ganger holder ikke, syv ganger, åtte ganger, bare si det hver eneste gang, til folk liksom vet at nå kommer han til å snakke om det igjen, da har folk skjønt det.
Katrine [17:41]
Så vil jeg slå et slag for den gode, gamle interessentmatrisen, som er fra prosjektverdenen, men som er nyttig nesten uansett hvilken kontekst du jobber i, synes jeg. En måte jeg har brukt den på, som jeg synes har vært veldig fin, er at man som team skal skrive på lapper uten å kikke på hverandre, hvem er alle de som blir påvirket av det vi gjør nå, og hvem er alle de som kan påvirke muligheten vår for å få gjort det? Og så ser vi på det, plasserer det ut i denne... Er dette folk som er støttende, er det folk som har mye myndighet, kan bestemme? Men hvis man ikke stopper der, men tar det videre til en sånn: Hva gjør vi med det? Er det noe her som er risikabelt?
Katrine [18:27]
Er det noen her vi trenger støtte fra? Hvordan kan vi jobbe for å få dem med? Vanligvis er det jo den: hold informert, ikke sant, men det går an å gjøre noe mer med det, og være mer strategisk for å få folk på lag. Og da handler det om empati. Det handler om å snakke med folk.
Katrine [18:45]
Folk som viser motstand gjør jo ikke det for å være slemme. Det er jo fordi noe står på spill for dem fra der de står, som du ikke ser. Så da er det jo den gode gamle samtalen. Være nysgjerrig. Spørre: Hva er det som gjør at dette er vanskelig?
Mario [19:03]
Det er jo alltid noen som man trenger faktisk innsikt fra, hvor man trenger feedback eller trenger materialer fra, men så er det andre som bare trenger å vite at jeg er inkludert, da. Og hvis man ikke tar seg tid til akkurat det du sier, så har man satt litt sånn kjepper i hjulet før man har startet. Og jeg synes det er veldig fint det du sier at teamet sammen skal være med på det. At det liksom ikke bare er produktlederen eller bare designeren, for eksempel, som kartlegger det, men at man gjør det, altså de som skal jobbe i fellesskap, da.
Daniel [19:42]
Jeg tror den menneskehåndteringen er jo utrolig viktig, uansett hvor man jobber, og det lærer man ikke på studiet. Her er alle menneskene og alle rollene, og alle deres psykologiske triggere. Her er det deer redde for. De er redde for å miste jobben, de er redde for ikke å forstå det nye, være utelatt. Og de tingene er jo kjempeviktige, for det er jo bare mennesker vi jobber med.
Daniel [20:01]
For now, i hvert fall, før disse nye greiene kommer. Men det er jo mennesker.
Mario [20:04]
Men det er jo kanskje også et lite nivå man skal holde seg litt innenfor, også. Fordi at for eksempel, hvis man jobber på et kjempesvært sted, så er det liksom: hvor skal man begrense seg, da? Og bare sammen si at: Ok, vi holder oss innenfor her, da. Sånn at det ikke blir for mye å forholde seg til.
Katrine [20:24]
Ja, absolutt. La organisasjonskartet avgrense litt, men ikke helt. For av og til er det en eller annen joker som må håndteres.
Daniel [20:32]
Du var jo litt inne på det i stad Mario, at man har brukt tid på noe, man har brukt krefter på noe. Da er det veldig vondt å få beskjed om at nei, dette var kanskje en feil vei å gå. Men har dere noen tanker om, hvis man har begynt på en satsning, et eller annet, og så viser det seg etter hvert at nei, da var det ikke helt riktig vei å gå: Hvordan håndterer man det på den god måte? Skal man kaste mer penger på problemet? Skal man begynne på nytt?
Daniel [20:55]
Skal man forkaste alt?
Mario [20:56]
Ja, det spørs jo på en måte litt hvor langt man har gått, da. Noen ganger så er det liksom, da har det gått veldig langt. Så da er jo også terskelen for å si nei, da. Eller stoppe det på en måte, ganske mye vondere. Men jeg har heller ikke vært, på en måte, i den posisjonen hvor det er jeg som tar den avgjørelsen.
Mario [21:19]
Jeg kanskje sier at nei, dette her var ikke noe særlig. Men man skal jo kunne endre ting. Vi er jo i en digital verden, liksom, og det er lov å gjøre feil. Men, ikke sant, når man har bestemt teknologi, det er investert masse penger i det, så er det selvfølgelig mye vanskeligere å gjøre noe med det. Så det er derfor jeg tenker at det er jo fint å ha en riktig prosess fra starten, hvor du feiler smått tidlig, på en måte.
Mario [21:52]
Man deler tidlig. Man bruker verktøy hvor det ikke har så mye konsekvenser. Og kanskje bruke noen eksempler for å fortelle hvor det har gått litt for langt. Dette er konsekvensene.
Katrine [22:12]
Jeg tenker man kommer jo av og til inn i ting hvor det er unødig kompleksitet og masse teknisk gjeld, og det er behov for å ta bort noe som er påbegynt, eller noe som allerede er ute hos kunde. Og det å få nok trygghet, det er jo ikke noe standardsvar på det. Det må alltid holdes opp mot hvor stor er risikoen. Hvor mange er det som bruker denne tingen og er glad i den? Er det viktige kunder for oss?
Katrine [22:39]
Kommer de til å bli kjempesure og gå til noen andre hvis vi tar bort dette og begynner på nytt? Er det noen internt som elsker denne tingen høyere enn sin egen mor? Og er det verdt kostnaden å komme i den typen konflikter? Prate masse med folk internt, sjekke datagrunnlag, undersøke hva kunne vi hatt istedenfor, sånn at det ikke bare blir å kutte, men å erstatte. Men det er jo som sagt ikke ettr svar.
Katrine [23:11]
Det er veldig kontekstavhengig. Og så tror jeg at, som du er inne på med prosessen: Hvis vi klarer å avdekke risiko tidlig, så er det lettere etter hvert også å si: Ja, vi så denne risikoen, vi så den sammen, og vi tok sjansen. Det gikk ikke. Da tror jeg det er mindre vondt å rulle tilbake enn om det bare kommer og biter deg i rumpa og ingen hadde sett det komme. Så det å gjøre de øvelsene, altså en sånn premortemøvelse hvor man ser for seg alt som kan gå galt, andre typer sånne utgravende øvelser før start, for å finne ut hva er det vi faktisk risikerer her.
Katrine [23:51]
Så er det lettere å si: Greit, vi tok sjansen, det gikk galt. Vi ruller tilbake.
Mario [23:56]
Og så tenker jeg nå sitter jeg med to som er konsulenter, og jeg har vært det selv også. Også når man jobber in-house, så er det jo litt sånn man er som regel vandt til å komme inn i et prosjekt, eller hos en kunde hvor man har produkter som er, på en måte, live. Så det er ikke sånn at, jeg tror ikke jeg har jobbet et sted hvor vi har startet helt på scratch. Det kan jo hende at vi har laget en del av en tjeneste. Så når du stilte meg spørsmålet og jeg nølte litt så maksimerte jeg det, men hvis jeg tenker litt etter så jobber man jo i en kontinuerlig, flytende greie som har vært en stund.
Mario [24:41]
Jeg tror kanskje ikke, det er liksom aldri noe problem å bare si at dette her gikk ikke egentlig.
Daniel [24:48]
Og jeg føler tilbake på det med å bli samsnakket. Det er også noe med hvis vi som gjeng tar felles ansvar, og vi er enige om at dette gikk ikke helt veien, da er det mye lettere å svelge enn hvis det er sånn «Katrine dette er din feil, dette er ditt prestisjetap, prosjektet du ledet gikk ikke!» Og det også løser man jo med prosess på en måte. At man sørger for at folk er samsnakket, at man vet om utfordringer underveis. At ting ikke plutselig kommer inn fra sidelinjen som man burde ha visst tidligere. For da blir det plutselig helt andre dynamikker, tror jeg, som begynner å spille inn.
Daniel [25:18]
Enn hvis man har vært inneforstått med at ja det er noe risiko her, men den tar vi. Og så ser vi hvordan det går. Og vi vet at ryggen vår er dekket, for alle som burde vite det vet at vi tar den risikoen og de er også inneforstått med det. Det er det jo også mye lettere tenker jeg å stoppe ting, når man ser at nei, akkurat denne utvidelsen av produktet gikk ikke så bra.
Mario [25:38]
Og så tenker jeg kanskje man skal flytte fokuset vekk fra ting som ikke fungerte, men mer at det er læring, da Ok, dette skjedde Hva lærte vi av det? Også tror jeg man vokser mye mer på det og jeg tror produktene blir mye bedre. Og tjenestene.
Mario [25:54]
Så det er viktig å tenke på at det ikke er feil Det er mer at her er det læring. Hvordan kan vi trekke ut læringen av det?
Daniel [26:01]
Ja Det er ikke en fiasko. Da lærte vi at det ikke funker Så kan vi prøve noe nytt. Så for å få folk på samme side så er det kanskje lurt å vite hva hverandre driver med. Hvem er det som har hvilke ansvarsområde?
Daniel [26:14]
Hvilken rolle har man?
Katrine [26:16]
Jeg sitter og tenker litt på at innenfor produktdesigntech begynner vi å bli ganske gode på å jobbe tverrfaglig. Fortsatt er det jo litt sånn kjekling men at vi anerkjenner at vi har ulik fagkompetanse, ulikt perspektiv, og at vi blir ganske gode når vi jobber sammen. Men de færreste virksomheter ville gått rundt hvis det bare var designere, produktledere og teknologer. Vi er jo der for å lage noe som skaper verdi der ute som krever helt andre fagområder også. Der kan vi kanskje bli enda flinkere til å anerkjenne andres faglighet, å huske på å involvere, at vi kan lage kjempegode tjenester men hvis ikke marked og salg og kundesuksess er med på hva vi har tenkt, hvorfor vi har tenkt som vi har gjort.
Katrine [27:14]
Og hvis ikke vi klarer å ta innspill fra alle disse på en voksen og verdig måte så blir vi dårligere enn vi kunne ha vært, da. Det å spille kundeservice gode, og det å ta imot innspillene som kommer derfra er helt avgjørende og noe som jeg hvertfall har failet veldig på mange ganger. Husket på sånn i siste øyeblikk å si ifra til kundeservice at nå gjør vi en kjempestor endring, så får de en liten shitstorm som de ikke hadde trengt å få hvis de hadde fått lov til å komme med input tidligere og sagt hva dette vil bety for dem, da.
Daniel [27:46]
Jeg husker vi har jo en tidligere ansatt her, som jobbet for barnevernet, når man skal melde inn til barnevernet at man tror det er noe som skjer med et barn. Og det er jo en fryktelig belastende og slitsom situasjon å stå i. Og da hadde man på en måte fått beskjed om at, fra ledelsen, at hvis man ringer så må man bare henvise til nettsiden. Der står jo alt. Men så gikk de og snakket med kundeservice og spurte, men hvorfor henviser dere ikke da?
Daniel [28:10]
Hvorfor tar dere de lange samtalene? Og så var det ei som sa: Ja men herregud, da. Folk har jo gruet seg til å ta denne telefonen her. Så klart vi skal høre på de og ta denne samtalen. Og bare det at de sa det, og noen i ledelsen hørte det, da fikk de jo de den dere »Ah, så klart!»
Daniel [28:26]
Og da skrudde man om på hele greia, det var liksom en selvsagt del at de som satt i telefonen å bruke den tiden og høre på folk. Fordi hvis du har sittet der og vært bekymret for et barn i barnehagen i to uker og så ringer du og så får du beskjed om at «Neinei, du må sjekke nettsiden». Da ødelegger jo hele dagen din.
Mario [28:39]
Ja, få liksom de som faktisk man lager ting for, få høre stemmene deres da Det er ganske sterkt. Og det er mitt flagg, da, hvordan kan jeg samle på en måte innsikt, enten fra å snakke med noen eller observere eller faktisk gå og hente ut data. Og da må man jo på en måte jobbe tverrfaglig for å få til det Og få den kunnskapen.
Mario [29:11]
Og den er ganske sterk å bare høre på faktiske sluttbrukere, da.
Daniel [29:16]
Ja sluttbrukere, men også som du var inne på, de som faktisk slutter med sluttbrukerne, eller som de på en måte påvirker, tenke endring utenfor. Hvis det er en ting dere vil de som hører på skal sitte igjen med, noen siste visdomsord, et gullkorn.
Mario [29:32]
Jeg tenker jo litt, siden vi to sitter her, og vi bryr oss litt om det samme tenker jeg Men det med tillit og kultur og respekt for hverandre, det tror jeg er grunnsteinen i å kunne jobbe sammen og få ting forankret og gjøre bra greier, da.
Katrine [29:52]
Og så tror jeg at hvis alle tar litt ansvar for å forstå den konteksten de jobber i, hvilke mål vi prøver å nå, og tar seg tid til å snakke ordentlig gjennom ting, også risikoene ved de tingene vi gjør, så får vi færre ubehagelige overraskelser.
Daniel [30:14]
Tusen takk for at dere var med her i dag.
Katrine [30:17]
Takk.
Daniel [30:18]
Og takk til deg for at du hørte på. Har du lyst på mer fagkunnskap? Vi har noe som heter fagprat, et gratis arrangement hvor vi diskuterer metoder, arbeid og idéer ca én gang i måneden. Alle våre tidligere fagprater ligger også tilgjengelig på Youtube-kanalen vår. Følg med i Netlifes-kanaler eller på netlife.com for å melde deg på fremtidige greier. Hvis du er ekstra gira på å lære, tilbyr vi også digitale kurs som du enkelt kan ta fra hvor du vil. De finner du også på netlife.com.
Denne episoden er ledet og produsert av meg Daniel Hasan, og klippet av Aleksander Eriksen.
Redaktør er Marte Gråberg, og musikken er av Kjetil Rostad.
Daniel [30:53]
Høres neste gang!